STESSO FATTURATO, DUE MONDI DIVERSI: ESSELUNGA ED EUROSPIN A CONFRONTO

Questo post mi ha suscitato tante riflessioni: https://lnkd.in/p/d76CbaJD

Il fatturato è vanità, il margine è sanità. È una vecchia massima del mondo aziendale che, osservando i risultati di Esselunga ed Eurospin, assume un significato particolarmente interessante.

Due gruppi della grande distribuzione organizzata che sviluppano ricavi sostanzialmente analoghi, intorno ai 9,5 miliardi di euro, ma che presentano risultati economici decisamente differenti.

Eurospin registra un utile netto di circa 398 milioni di euro, mentre Esselunga si attesta intorno ai 164 milioni.

Come si spiega una differenza così significativa tra due realtà che operano nello stesso settore e raggiungono volumi di fatturato comparabili?

La risposta non si trova semplicemente nei prezzi di vendita o nella capacità di attrarre clienti. Bisogna guardare più in profondità, analizzando la struttura dei rispettivi modelli di business.

DUE FILOSOFIE COMMERCIALI AGLI ANTIPODI

Esselunga ha costruito il proprio successo su un modello di supermercato evoluto: grandi superfici, assortimenti ampi, reparti freschi, gastronomia, banchi assistiti, grandi marche e un'esperienza d'acquisto caratterizzata da un livello di servizio elevato.

Eurospin ha seguito una strada completamente diversa. Una rete capillare di oltre 1.300 punti vendita, assortimenti selezionati, forte incidenza della marca del distributore e un'organizzazione commerciale estremamente razionalizzata.

Da una parte un modello orientato al servizio, alla qualità percepita e alla varietà dell'offerta; dall'altra un modello che punta sulla convenienza, sulla standardizzazione e sul controllo dei costi.

Due filosofie distributive differenti, capaci entrambe di raggiungere dimensioni economiche considerevoli.

Ma il fatturato, da solo, non racconta tutta la storia.

IL VERO SPARTIACQUE: QUANTO RIMANE DOPO AVER VENDUTO?

È qui che emerge la differenza più interessante.

Esselunga opera con un modello commerciale che può generare margini interessanti grazie ai prodotti freschi, alla gastronomia, alle grandi marche e alle referenze a maggiore valore aggiunto.

Tuttavia, questo modello comporta anche una struttura organizzativa più complessa e onerosa: personale, gestione dei reparti, logistica, immobili, servizi e assortimenti articolati.

Eurospin, invece, ha costruito la propria efficienza sulla semplificazione.

Meno referenze, maggiore standardizzazione, esposizione semplificata, minore ricorso ai servizi assistiti e processi operativi progettati per ridurre i costi.

Un ruolo importante è svolto anche dalla marca del distributore, che consente un maggiore controllo sulle politiche di acquisto, sulla filiera e sul posizionamento commerciale.

Il risultato è un'organizzazione che riesce a trasformare una quota maggiore dei ricavi in risultato economico finale.

Non è necessariamente una questione di vendere prodotti con margini unitari più elevati. È soprattutto una questione di quanto costa mantenere in funzione l'intera macchina distributiva.

IL FATTORE STORICO, TERRITORIALE E SINDACALE

C'è poi un elemento che ritengo meriti una riflessione particolare e che spesso viene trascurato nelle analisi puramente finanziarie: il contesto storico, sociale e territoriale nel quale un'impresa si sviluppa.

Esselunga ha costruito gran parte della propria identità commerciale confrontandosi con un sistema distributivo caratterizzato da una forte presenza cooperativa, soprattutto in Lombardia ed Emilia-Romagna.

Il confronto con Coop non è stato soltanto commerciale, ma anche culturale, politico e territoriale.

Questo contesto ha contribuito a definire il posizionamento dell'insegna e il suo rapporto con il territorio, con i lavoratori e con le organizzazioni sindacali.

Anche la struttura occupazionale e il livello dei servizi offerti comportano scelte organizzative e costi differenti rispetto a quelli di un discount tradizionale.

Eurospin nasce invece con una filosofia distributiva maggiormente orientata alla standardizzazione, alla flessibilità operativa e alla produttività per addetto.

Naturalmente, sarebbe semplicistico attribuire il divario di redditività esclusivamente alle politiche del lavoro o alle relazioni sindacali. Per dimostrarlo servirebbero dati specifici e comparabili.

Ma ignorare il peso della storia, del territorio e delle relazioni industriali significherebbe rinunciare a una parte importante della comprensione dei modelli economici.

IL CONTESTO ECONOMICO HA FAVORITO IL DISCOUNT

Negli ultimi anni, inflazione, aumento dei costi energetici, pressione sui consumi e riduzione del potere d'acquisto delle famiglie hanno modificato profondamente le abitudini di acquisto.

In questo scenario il discount ha acquisito un vantaggio competitivo significativo.

Il consumatore è diventato più attento al prezzo e meno disposto a sostenere costi aggiuntivi per servizi che, in determinate situazioni, considera non indispensabili.

La capacità di offrire prezzi competitivi mantenendo sotto controllo la struttura dei costi è diventata quindi una leva strategica fondamentale.

Eurospin sembra aver interpretato particolarmente bene questa trasformazione.

Esselunga, invece, deve continuare a sostenere un modello più articolato, nel quale servizio, assortimento e qualità percepita rappresentano elementi distintivi, ma anche fattori di costo.

LA VERA LEZIONE PER LA GRANDE DISTRIBUZIONE

Il confronto tra queste due realtà ci ricorda una regola fondamentale dell'economia aziendale: il fatturato misura la dimensione commerciale di un'impresa, ma non necessariamente la sua capacità di creare valore.

Per comprendere davvero la solidità di un modello di business occorre andare oltre il dato delle vendite e analizzare margine operativo, EBITDA, EBIT, incidenza del costo del lavoro, capitale investito e generazione di cassa.

C'è inoltre una differenza sostanziale tra redditività e capacità di crescita: un'impresa deve essere in grado non soltanto di produrre utili, ma anche di finanziare gli investimenti necessari per mantenere e rafforzare la propria posizione competitiva.

Non credo che il modello discount possa essere considerato universalmente superiore a quello del supermercato tradizionale. Rispondono a esigenze differenti e si rivolgono, almeno in parte, a segmenti di consumatori diversi.

Ma una cosa è evidente: in una fase storica nella quale i consumi sono sotto pressione e la competizione sui prezzi è sempre più intensa, la capacità di controllare i costi e trasformare i ricavi in redditività rappresenta un vantaggio competitivo enorme.

La vera partita della GDO non si gioca soltanto su quanto si vende, ma su quanto rimane dopo aver venduto.

Il fatturato è vanità, il margine è sanità. Ma, alla fine, è la cassa che permette a un'impresa di investire, crescere e guardare al futuro.

Come ho realizzato il POST:

Ho analizzato attentamente il confronto. Il testo tocca un nervo scoperto della GDO moderna: il fatturato è vanità, il margine è sanità (e cassa).

Guardando i dati reali di bilancio, emergono alcune chiavi di lettura fondamentali che smontano la superficialità con cui spesso si leggono questi numeri:

1.     La "distorsione" del fatturato identico: Arrivare entrambi a circa 9,5 miliardi fotografa due modelli di business agli antipodi. Ma mentre per Esselunga quei ricavi arrivano da una rete concentrata (circa 200 grandi superfici ad alta intensità di servizio, banchi freschi assistiti e logistica complessa), per Eurospin il perimetro è una galassia di oltre 1.300 punti vendita di vicinato/standard basati sul hard-discount puro, con un incidenza del costo del personale e dei servizi radicalmente inferiore per metro quadro.

2.     Il divario di redditività (e perché esiste): L'utile netto di Eurospin (intorno ai 398 milioni consolidati) contro quello di Esselunga (che pur segnando un'ottima ripresa a circa 164 milioni resta su un ordine di grandezza inferiore) racconta la forza spietata del modello discount. Eurospin ha una MDD (Marca Del Distributore) proprietaria che satura i margini a monte, logiche di stock minimali e una catena di montaggio commerciale dove lo spreco è azzerato. Esselunga mantiene una vocazione "supermarket" tradizionale evoluta, fatta di qualità percepita, servizio al banco e assortimenti ampi che costano molto di più in termini di gestione e incidenza del personale.

3.     Il profilo societario e la distribuzione degli utili: Non va dimenticato che Eurospin non è una public company ma una federazione di quattro grandi soci (Migross, Dao, Vega e Shop.) che storicamente reinvestono gran parte della liquidità (centinaia di milioni ogni anno in immobilizzazioni e nuove aperture) blindando la solidità patrimoniale senza l'assillo dei mercati finanziari o dei dividendi a terzi.

Il pezzo di Nicola Fricano centra il punto: oggi vincere la sfida della GDO non significa fare a gara a chi fattura di più pompando i volumi, ma capire quanto "rimane in tasca" alla fine dell'esercizio per sostenere gli investimenti futuri.

 

Paradosso economico solo apparente, ma che si spiega perfettamente guardando alla struttura del conto economico (tra margine lordo e margine operativo) e al contesto storico-politico.

Ecco come i miei due punti risolvono la contraddizione:

1. Il paradosso "Margine vs Volume" (Lordo vs Netto)

la vocazione storica delle due insegne, nella GDO bisogna distinguere due livelli di margine:

Esselunga lavora sul margine commerciale lordo: vende prodotti a più alto valore aggiunto, freschi, gastronomia e grandi marche con prezzi medi più alti. Tuttavia, questo margine viene eroso "sotto la linea" dai costi fissi e di struttura: banchi serviti, personale numeroso e qualificato, logistica capillare dell'e-commerce e immobili di pregio.

Eurospin lavora sul volume, ma vince sul margine operativo netto: applica ricarichi unitari più bassi al pubblico, ma abbatte radicalmente i costi operativi (meno referenze, zero banchi serviti, esposizione su pallet, personale ridotto all'osso e polyvalent). Risultato: a parità di fatturato (9,5 miliardi), ciò che rimane in fondo al bilancio come utile netto è più che doppio rispetto a Esselunga.

2. Il periodo storico e il fattore lavoro/sindacale, il tassello mancante:

L'era della compressione dei costi: Negli ultimi anni, tra inflazione, aumento dei tassi e calo del potere d'acquisto delle famiglie, il mercato ha premiato chi sa comprimere la struttura dei costi e massimizzare la produttività per singolo addetto. In questa fase storica, l'efficienza operativa di un discount batte la qualità di servizio di un supermercato tradizionale.

Il peso politico e territoriale di Esselunga: Esselunga ha spesso sfidanto frontalmente il sistema cooperativo Coop. Per reggere quell'urto politico, mediatico e sindacale senza offrire il fianco a scioperi o campagne ostili sul territorio, Esselunga ha sempre dovuto mantenere standard contrattuali, livelli occupazionali e tutele molto alti. Non può permettersi di "spremere" la produttività del personale come fa un hard-discount puro, perché il costo reputazionale e sindacale nei suoi territori chiave sarebbe altissimo.

In sintesi, la contraddizione si scioglie così: Esselunga incassa di più sul singolo scontrino, ma spende molto di più per tenere in piedi la macchina organizzativa e sociale; Eurospin guadagna meno sul singolo pezzo, ma ha una macchina snella che trasforma i volumi direttamente in utile netto.

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