Mauro Sirani Fornasini: squadra che vince... si cambia (altro che).

Ritengo molto importante questo video Mauro Sirani Fornasini - Philip Morris Italia
Devo dirmi bravo, perché su 1500 visualizzazioni, più di 1300 arrivano da questo misero Blog.
Ringrazio Rossella Seragnoli che mi ha permesso di conoscere Mauro Sirani Fornasini.

Nella mia vita ho avuto la fortuna di incontrare quattro manager, quattro persone che mi hanno profondamente impressionato:

Mauro Sirani Fornasini, Monica Mondardini, Fabio Vaccarono e Massimo Pietro Colombo.

Qui Sirani Fornasini ci spiega l'ATTEGGIAMENTO che un leader deve tenere per attuare le strategie stabilite.

Messaggi e mie considerazioni:

• Un capo deve avere dei VALORI, altrimenti non riconosce le persone da valorizzare. Le persone da assumere devono avere gli stessi valori del Leader e quindi dell'Azienda. Per questo bisogna propendere per la COOPTAZIONE, solo in casi molto tecnici e ristretti mi affiderei agli Head Hunter, per un  fatto semplicissimo: solo chi conosce benissimo me e la mia azienda può suggerire una persona che condivida i miei VALORI, (anche soggetti con un approccio di PENSIERO LATERALE nella risoluzione dei problemi, perfino gli eccentrici dovrebbero sono benvenuti).
• Le persone non sono RISORSE da GESTIRE, le parole sono importanti e condizionano il modo di pensare, chi sta sotto pensa di essere un oggetto da gestire ed in un certo senso da sfruttare e lo stesso pensa chi sta sopra.
• Modificare il clima aziendale, i lavoratori devono essere motivati e responsabilizzati. Quando si alzano al mattino. Gli occhi delle persone devono brillare.
• Rendere il personale AUTONOMO e responsabilizzato, deve sapere che conta, ma deve continuare a studiare, autoformarsi. Soprattutto NON DEVE CHIEDERE IL PERMESSO AD UN SUPERIORE. Perché certe figure di comando intermedio non solo sono costose, ma anche inutili e spesso dannose: andrebbero sicuramente eliminate. Questo è ancora più vero nelle WEB COMPANIES. Ho visto realtà in cui i venditori avevano 6 livelli gerarchici sopra di loro.
• Ma il dipendente, dall'operaio al manager, deve essere CREDIBILE solo così influenza i capi strategici o quelli che stanno sopra di lui. Chi non continua a studiare vedrà diploma o laurea evaporare in pochi anni.
• Accettare e perdonare chi ha generato, anzi incoraggiarlo, ma COMBATTERE L'ERRORE IN SÉ, mai passarci sopra. L'unico dipartimento che non sbaglia quasi mai è l'ufficio paghe, perché è sempre nel mirino, sotto la lente d'ingrandimento e nessuno accetta mai di ricevere 500€ in meno.
• Accettare di aver sbagliato la persona da assumere, se ha altre capacità va spostata a ricoprire un ruolo più consono. Se proprio è un lavativo togliere la mela marcia, soprattutto se è un capo altrimenti crea la "catena del disvalore", porta in azienda gente peggiore di lui.
• Crisi pilotata, quindi virtuale, ogni 2 anni, perché i cambiamenti si fanno quando le cose vanno bene. Prima di pensare alla fetta che ti spetta, SALVA LA TORTA (NdR). In Italia sono tutti dietro al loro orticello, per questo “squadra che vince si cambia”, creare grande mobilità interna: 30/40% delle persone vengono spostate in alto e in parallelo ogni anno.
• Non esiste più il veterano che insegna agli altri, perché NESSSUNO SA PIU' DOVE STIAMO ANDANDO. Per questo bisogna riuscire ad ottenere continui Feedback da tutti gli operativi. Soltanto da chi è sul mercato ha il polso della situazione.
• Tutti devono essere ESPLORATORI, per trovare la strada, per dotarsi di strumenti di simulazione. Problem solving e continuous improvement per colmare i GAP.  Prima però individuarli questi gap. Poi skills e knowledge per affrontarli. Il famoso pensiero LEAN della Toyota (1).
• Per essere eccellenti bisogna essere tre lunghezze davanti ai concorrenti. Anche se si ha un prodotto che si vende da solo.
• Chi comanda non può essere distante, neanche fisicamente, geograficamente, dai capi delle funzioni intermedie perché è vero che la tecnologia ci avvicina, ma in azienda spesso ci distanzia, il capo è un uomo con la sua carnalità e creatività, con il suo istinto e le sue percezioni. Il contatto diretto con gli umori di TUTTI gli altri uomini stimola, crea le visioni che fanno progettare il futuro. Non dobbiamo seguire o cavalcare l'onda ma essere l'onda. Soprattutto se si è raggiunta l'eccellenza.

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Mauro Sirani Fornasini - Philip Morris Italia

Il Nostro è andato felicemente in pensione:

https://corrieredibologna.corriere.it/bologna/economia/18_settembre_18/philip-morris-bologna-cambio-vertice-nuovo-ad-lomeyko-74e1e026-bb2a-11e8-8076-144b6a59e054.shtml

(1) Il pensiero Lean di Toyota è una filosofia di gestione aziendale che mira all'eliminazione degli sprechi in ogni fase del processo produttivo. L'obiettivo è creare il massimo valore per il cliente con il minor dispendio di risorse.

I principi fondamentali del lean thinking sono:

• Flusso continuo: Organizzare il lavoro in modo che scorra senza interruzioni o attese, ottimizzando il tempo e le risorse.
• Produzione just-in-time: Produrre solo ciò che è necessario, nel momento in cui è necessario, evitando così di accumulare scorte inutili.
• Miglioramento continuo (Kaizen): Promuovere un costante miglioramento di tutti i processi, coinvolgendo tutti i dipendenti.
• Perfetta qualità: Eliminare i difetti alla radice, evitando così costi di rilavorazione e insoddisfazione del cliente.
• Rispetto per le persone: Valorizzare le persone e il loro contributo, creando un ambiente di lavoro stimolante e collaborativo.

In pratica, il lean thinking si traduce in:

• Semplificazione dei processi: Eliminare le attività che non aggiungono valore per il cliente.
• Standardizzazione delle operazioni: Definire procedure chiare e precise per garantire la ripetibilità e la qualità.
• Visualizzazione dei flussi: Utilizzare strumenti visivi per rendere evidenti i flussi di lavoro e i problemi.
• Coinvolgimento dei dipendenti: Incoraggiare i dipendenti a proporre idee per migliorare il lavoro.

I benefici del lean thinking sono molteplici:

• Aumento della produttività: Riduzione dei tempi di produzione e dei costi.
• Miglioramento della qualità: Diminuzione dei difetti e aumento della soddisfazione del cliente.
• Flessibilità: Maggiore capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato.
• Riduzione degli sprechi: Risparmio di risorse e riduzione dell'impatto ambientale.

In conclusione, il pensiero lean di Toyota è un approccio di gestione che può essere applicato a qualsiasi tipo di azienda, indipendentemente dalle sue dimensioni o dal settore in cui opera.

Vuoi approfondire un aspetto specifico del lean thinking? Ad esempio, potremmo parlare di:

• Strumenti specifici utilizzati nel lean (5S, Kanban, ecc.)
• Il ruolo della leadership nel promuovere il lean thinking
• Come implementare il lean in una piccola azienda

Il pensiero lean, o pensiero snello, ha le sue radici in Giappone, più precisamente nei sistemi di produzione della Toyota negli anni '50. Gli studiosi americani lo hanno scoperto e divulgato negli anni '90.

Non si può attribuire l'invenzione del lean thinking a una singola persona, ma piuttosto a un gruppo di ingegneri e manager della Toyota, tra cui spiccano:

• Taiichi Ohno: Considerato il padre del Toyota Production System (TPS), ha sviluppato molte delle tecniche e dei principi fondamentali del lean.
• Kiichiro Toyoda: Presidente della Toyota negli anni in cui il TPS è stato sviluppato, ha sostenuto e promosso attivamente questa filosofia di produzione.