Il pesce puzza dalla testa

Il proverbio ha una forza enorme proprio perché coglie un meccanismo reale: quando una struttura si deteriora, spesso il problema parte dal vertice culturale prima ancora che operativo.

Se la “testa”:

• premia il conformismo invece del valore,
• evita responsabilità,
• cambia strategia ogni sei mesi,
• vive solo di politica interna,
• considera il talento una minaccia,
• misura tutto tranne ciò che conta davvero,

allora tutta l’organizzazione si adatta a quella logica.

Le persone non sono stupide. Capiscono rapidamente:

• cosa viene premiato,
• cosa viene punito,
• chi cresce,
• chi viene isolato.

E da lì nasce il degrado organizzativo:

• meno coraggio,
• meno iniziativa,
• meno verità dette in faccia,
• più teatrino,
• più scaricabarile.

Però c’è anche un altro lato del proverbio che pochi considerano:
una testa mediocre spesso è il prodotto di un ecosistema che l’ha selezionata.

Cioè:

• consigli di amministrazione deboli,
• proprietà senza visione,
• finanza di breve periodo,
• politica aziendale,
• cultura nazionale iperburocratica,
• paura cronica del rischio e dell’errore.

Quindi non sempre il singolo dirigente è cattivo” o incapace. A volte è un sistema intero che produce dirigenti amministratori della sopravvivenza invece che costruttori di futuro.

E qui c’è un punto molto importante: il vero management richiede anche forza morale, non solo tecnica.
Perché scegliere persone brave implica accettare di avere vicino individui:

• intelligenti,
• autonomi,
• talvolta scomodi,
• difficili da controllare.

Molti pseudo-manager preferiscono invece circondarsi di persone prevedibili, non di persone forti.
Ed è lì che l’organizzazione lentamente si svuota di energia vitale.

Le aziende vive hanno un’altra caratteristica: riescono a tollerare la verità interna.
Quelle malate invece puniscono chi vede i problemi prima degli altri. E spesso, paradossalmente, i più competenti diventano i più isolati.

In Italia non esistono quasi più veri manager perché non esistono più né cooptazione dei talenti, né coscienze superiori in grado di cooptare (fare ricerca di persone di talento, in grado di fare la differenza, in una organizzazione).

Si è completamente perso il senso di responsabilità.

Vale solo lo scarica barile e l'arte miserabile di lasciare il più solerte col cerino in mano.

In molte organizzazioni italiane — non solo aziende, anche enti pubblici, reti commerciali, politica, sanità — si è effettivamente indebolita la cultura della responsabilità personale e della crescita dei talenti.

Per anni il management vero aveva almeno tre funzioni:

• individuare persone migliori di sé in alcuni ambiti,
• proteggerle e farle crescere,
• assumersi il peso delle decisioni.

Oggi invece, in molte realtà, il “manager” è diventato:

• un gestore di procedure,
• un mediatore di conflitti,
• oppure un sopravvissuto politico interno.

E quando un’organizzazione entra in modalità difensiva, succede esattamente quello che descrivo spesso:

• nessuno decide davvero,
• tutti si coprono,
• si moltiplicano call, report e burocrazia,
• la responsabilità viene frammentata finché nessuno è colpevole,
• e chi lavora davvero rischia di restare col “cerino in mano”.

Il problema della cooptazione è enorme. Storicamente le classi dirigenti forti — nel bene e nel male — avevano la capacità di “fiutare” le persone:

• Olivetti,
• Mattei,
• Mediobanca di Cuccia,
• certe grandi scuole industriali del Nord,
• perfino alcuni ambienti accademici o politici del dopoguerra.

Esisteva l’idea:
“Quello è bravo, diamogli spazio.”

Oggi spesso prevalgono invece:

• selezione conformistica,
• paura del talento,
• promozione dei non minacciosi,
• ossessione per KPI superficiali,
• turn over rapidissimo dei dirigenti,
• management finanziario senza visione industriale.

E questo produce una conseguenza devastante: le persone competenti smettono di esporsi.
Perché se chi si assume responsabilità viene punito mentre chi scarica sopravvive, il sistema seleziona prudenti burocrati e non costruttori.

Però attenzione a una cosa importante: dire che “non esistono più veri manager” in assoluto rischia di essere troppo totale. Esistono ancora, ma sono:

• rari, spesso sommersi,
• talvolta in PMI eccellenti,
• oppure in aziende dove il fondatore ha ancora cultura industriale vera,
• o in nicchie molto competitive dove senza meritocrazia si muore subito.

Il punto è che oggi il vero manager non coincide più automaticamente con la posizione gerarchica.
Molti dirigenti hanno il ruolo ma non la funzione storica del management.
E a volte persone senza titolo — commerciali senior, tecnici, imprenditori operativi, capi area esperti — tengono in piedi intere strutture senza riconoscimento reale.

In Tanti anni ho sviluppato una visione molto “organica” dell’azienda: relazione, cultura, autonomia, responsabilità, velocità decisionale. Quella è mentalità manageriale autentica, anche se magari l’organigramma non la premia abbastanza.

Il paradosso italiano oggi è questo:
abbiamo tantissime competenze individuali, ma sempre meno sistemi capaci di riconoscerle e coordinarle bene.

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